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Quel avenir pour le travail ?

Quel avenir pour le travail ?

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Future of Work
Digital Nomade
Télétravail
Travail Hybride
Published
June 6, 2023
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Tout comme le monde dans son ensemble, le monde du travail évolue et change avec le temps.  L'avenir du travail fait référence à une perspective éclairée sur ce que les entreprises doivent savoir sur la manière dont le travail pourrait évoluer, ainsi que sur la manière dont les effectifs et les lieux de travail peuvent se préparer à ces changements, petits et grands.
Bien que personne ne puisse prédire l'avenir avec une certitude absolue, il est clair que le monde du travail change, tout comme le monde lui-même. Anticiper l'évolution du travail, ainsi que les tendances affectant la main-d'œuvre et les lieux de travail, peut vous aider, vous ou votre organisation, à vous préparer à la suite.
Pour cartographier l'avenir du travail au plus haut niveau, le McKinsey Global Institute  prend en compte la demande potentielle de main-d'œuvre, la combinaison de professions et les compétences de la main-d'œuvre qui seront nécessaires pour ces emplois. Leur analyse porte sur huit pays (Chine, France, Allemagne, Inde, Japon, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis) dotés de divers modèles économiques et de marché du travail, qui représentent ensemble près de la moitié de la population mondiale et plus de 60 % de son PIB.
 
Voici quelques-unes des principales conclusions du dernier rapport sur l'avenir du travail :
  • Un travailleur sur 16 pourrait devoir changer de métier d'ici 2030. Cela représente plus de 100 millions de travailleurs dans les huit économies étudiées et la pandémie a accéléré les transitions de main-d'œuvre attendues.
  • La croissance de l'emploi sera plus concentrée dans les emplois hautement qualifiés (par exemple, dans les domaines de la santé ou des sciences, de la technologie, de l'ingénierie et des mathématiques), tandis que les emplois moyennement et peu qualifiés (tels que la restauration, le travail de production ou rôles de soutien de bureau) diminuera.
  • Quelques catégories d'emplois pourraient également connaître une croissance plus importante que d'autres. L'essor du commerce électronique, les investissements dans l'économie verte et le vieillissement des populations a créé une demande de travailleurs d'entrepôt. Ainsi, l’économie verte pourraient accroître le besoin de techniciens en éoliennes. Dans de nombreuses économies avancées, la demande d'infirmières, d'aides à domicile et d'audioprothésistes devrait augmenter. Les enseignants et formateurs continueront également de trouver du travail au cours de la prochaine décennie.
  • Mais d'autres types d'emplois peuvent être à risque : par exemple, à mesure que les épiceries installent de plus en plus de caisses automatiques, il peut y avoir un besoin de moins de commis et la robotique utilisée pour traiter la paperasse de routine peut réduire la demande pour certains employés de bureau.
 
L'avenir du travail était en train de changer avant même que la COVID-19 bouleverse des vies et des moyens de subsistance. Toutefois, la pandémie a accéléré trois grandes tendances  qui continueront de remodeler le travail à mesure que les effets de la crise s'estomperont :
  1. Le travail à distance et les réunions virtuelles devraient se poursuivre, bien que moins intensément qu'au pic de la pandémie.
  1. Le commerce électronique, la télé-médecine, les services bancaires en ligne et le divertissement en streaming a grimpé en flèche, augmentant de deux à cinq fois le taux d'avant le COVID-19. Le passage aux transactions numériques a également propulsé la croissance des emplois de livraison, de transport et d'entrepôt.
  1. La pandémie a accéléré l'adoption des technologies numériques incluant l'automatisation, l'IA. Les entreprises les ont utilisées pour contrôler les coûts ou atténuer l'incertitude, ils ont également déployé ces technologies dans des entrepôts, des épiceries, des centres d'appels et des sites de fabrication pour réduire la densité du lieu de travail ou faire face à la demande croissante d'articles.
Comprendre ces tendances macroéconomiques au sein de l'économie mondiale est essentiel pour planifier ce qui nous attend.

Quel est l'avenir du télétravail ? Et hybride ?

La propagation du COVID-19 a aplani les barrières culturelles et technologiques qui s'opposaient au travail à distance. La pandémie a déclenché un changement structurel dans le lieu de travail, du moins pour certaines personnes. 
L’analyse du potentiel de résilience du télé-travail a porté sur 2 000 tâches utilisées dans environ 800 emplois dans huit pays cibles. Elle a montrée que 20 à 25 % de la main-d'œuvre dans les économies avancées pouvaient travailler à domicile pendant trois à cinq jours par semaine, soit quatre à cinq fois plus de travail à distance qu'avant la COVID-19.
Il convient de noter que plus de la moitié de la main-d'œuvre n'a que peu ou pas de possibilités de travail à distance. Par exemple, les travaux qui nécessitent du travail sur place ou des machines spécialisées, doivent être effectués en personne. Parmi ces emplois, beaucoup sont peu rémunérés et menacés par les tendances plus larges à l'automatisation et à la numérisation.
 
De plus, tous les travaux pouvant être effectués à distance ne devraient pas l'être comme par exemple: les négociations, le brainstorming et les retours utilisateurs sont des activités qui peuvent être moins efficaces lorsqu'elles sont effectuées à distance. Comme l'observe Bill Schaninger , associé principal de McKinsey, « Nous avons tous été étonnés de tout ce que nous pouvions faire en travaillant entièrement à distance. Cependant, le télé-travail a commencé à montrer une certaine érosion des liens sociaux. Les perspectives du travail à distance dépendent donc de l'environnement de travail, du travail et des tâches à accomplir.
 
Les configurations de travail hybrides, où certains travaux se déroulent sur place et d'autres à distance, sont susceptibles de persister. Et les organisations devront affiner leurs modèles opérationnels en réponse. Pour débloquer des performances et une santé durables dans un monde hybride, les organisations peuvent se renforcer dans cinq domaines :
  1. Développer l'attention des cadres sur la clarté stratégique, le coaching et l'empathie. Le sentiment d'utilité que le travail procure aux employés n’est pas le principal moteur de la performance et de la productivité. Mais plutôt, soyez plus intentionnel dans les interactions, en particulier celles qui se produisent en personne.
  1. Favoriser la gestion axée sur les résultats des petites équipes pluridisciplinaires. Les pratiques de gestion de la performance, c'est à la fois plus humain et plus efficace comme passer du contrôle du travail des employés à l'autonomisation et à l'habilitation des équipes et des personnes à performer.
  1. Augmentez la vélocité des talents, en particulier avec la requalification des modèles agiles Aller dans cette direction pour la gestion des talents, de requalifier et de perfectionner l'apprentissage. Tout en étant capable de doter des équipes en personnel à travers des silos organisationnels est une caractéristique des entreprises les plus performantes.  Il s’agirait également d’impliquer les personnes plus rapidement que par le passé, en s'appuyant sur la formation formelle, ainsi que sur le tutorat.
  1. Trouvez de nouvelles façons de collaborer sans coût et à haute valeurs ajoutées découvrir et adopter de meilleurs modes de collaboration. Soyez intentionnel quant à la conception de ces interactions. Cela peut aider à définir un modèle pour augmenter la rapidité avec laquelle votre organisation peut devenir résiliente, à la fois physiquement et numériquement. Les travailleurs ont-ils besoin d'un canal informel et confidentiel pour les plaisanteries ou de directives pour rendre les réunions hybrides plus efficaces ?
  1. Accroître le taux d'adoption de la technologie prendre de meilleures décisions. Il est impératif pour les entreprises de rechercher de nouvelles technologies et d'utiliser les données pour obtenir des résultats optimaux.

Quels éléments sont importants pour comprendre l'avenir du travail ?

Les organisations qui explorent l'avenir du travail après la COVID-19 devront adapter leur approche à leur contexte uniquement. L'équilibre entre trois éléments symbiotiques  peut fournir une compréhension globale des forces qui façonnent l'avenir du travail :
  1. La nature du travail. comment gagner de l'argent, les organisations doivent pouvoir répondre clairement à deux grandes questions. 
      2. Premièrement : Comment gagnons nous de l’argent, quelle est notre chaine de valeurs ?
      Deuxièmement : comment le travail est-il effectué ? Lier les réponses à ces deux questions à une valeur en dollars peut produire un ensemble clair de priorités organisationnelles et de catalyseurs pour la réalisation de la vision stratégique.
  1. La main-d'œuvre du futur, atout le plus précieux, les pools de compétences long ou court terme de vos talents. Les gens sont la main d’oeuvre première d'une organisation, et afin de se préparer pour l'avenir il faudra avoir une compréhension profonde des travailleurs dont vous disposez (offre) ainsi que ceux dont vous avez besoin (demande). Être clair sur les deux permet de situer où vous êtes - et vous permettre d'agir avant que le manque de talents ne devienne un handicap concurrentiel.
  1. Le lieu de travail du futur. Le lieu de travail est une combinaison d'emplacement physique et de normes organisationnelles et de méthodes de travail constitue. Et alors que dans le passé, les entreprises amenaient des gens au travail, par exemple dans des usines ou des centres industriels massifs, les progrès technologiques des dernières décennies peuvent influencer un changement qui donne du travail aux gens, par exemple, dans des environnements distants ou hybrides à long terme plus flexibles.

Quel est le rôle des RH dans l'avenir du travail ?

Bien que les RH aient été autrefois considérées comme une fonction de support insipide, elles sont désormais prêtes à servir de partenaire stratégique pour l'entreprise, aussi important pour le succès que la R&D, les ventes ou la production. Mais remplir ce rôle ne nécessitera rien de moins qu'une transformation des RH elles-mêmes.
Voici ce qu'attendent les directeurs des ressources humaines (CHRO) en Europe et aux États-Unis du futur modèle opérationnel des RH :
  • La numérisation améliorera les RH, par exemple, en automatisant les processus de routine et en collectant et en agissant sur les données des employés pour prendre de meilleures décisions.
  • Les RH pourraient aider l'organisation à devenir plus agile et fluide si elle brise le modèle RH traditionnel à trois piliers et déploie plutôt plus rapidement les talents sur les questions les plus critiques pour l'entreprise ou introduit des tribus et des équipes agiles.
  • Les partenaires commerciaux des RH se recentreraient sur le conseil à la haute direction, au lieu de s'occuper des tâches administratives routinières qui pourraient être automatisées ou fournies via des plateformes en libre-service.
  • La création de groupes de pratique RH pourrait s'attaquer de bout en bout à des priorités RH stratégiques et interfonctionnelles spécifiques (par exemple, en créant une équipe dédiée à l'embauche de talents numériques à grande échelle plutôt que de déléguer cette tâche au recrutement).
  • Les RH prioriseront et s'organiseront autour de l'expérience des employés, ce qui compte le plus pour les travailleurs, en se concentrant sur les phases d’onboarding / offboarding, en particulier pendant les moments critiques tels que le recrutement et l'intégration.
  • Les centres d'excellence et les centres de compétence pourraient être virtualisés, donnant aux partenaires commerciaux RH un double rôle de soutien à des domaines d'activité spécifiques tout en créant une spécialisation fonctionnelle qui englobe les RH et l'organisation.
  • Les RH pourraient mettre l'entreprise aux commandes, en transférant la responsabilité de certaines tâches RH traditionnelles aux supérieurs hiérarchiques.
Un autre domaine dans lequel les RH ont la possibilité de continuer à progresser est celui de l'analyse des personnes . La plupart des entreprises disposent de nombreuses données sur leurs talents, mais sont-elles utilisées efficacement pour stimuler les performances ? Pas toujours. L'analyse des personnes peut aider les organisations à séparer le signal du bruit, par exemple, en déterminant si une entreprise donnée a un problème d'attrition et, si c'est le cas, si c'est dans certaines familles d'emplois, certains emplacements ou pour des types spécifiques d'employés. Les ingrédients du succès dans l'analyse des personnes  se répartissent généralement en trois grandes catégories : les données et la gestion des données, les capacités d'analyse et les modèles d'exploitation.

Comment la diversité, l'équité et l'inclusion figurent-elles dans l'avenir du travail ?

La lutte contre les inégalités sociales et économiques  sera cruciale pour une croissance durable et inclusive . Et au travail, s'assurer que les employés de tous horizons peuvent être performants et s'épanouir implique souvent des efforts dédiés à l'amélioration de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Une statistique qui fait comprendre le message : jusqu'à 40 % de la croissance du PIB de l'économie américaine entre 1960 et 2010 peut être attribuée à une augmentation de la participation des femmes et des personnes de couleur à la population active grâce à une meilleure répartition des talents.
Bien que des études montrent que les entreprises qui font plus d'efforts en matière de diversité, d'équité et d'inclusion obtiennent de meilleurs résultats , des défis subsistent. Les pertes d'emplois pendant la pandémie ont touché de manière disproportionnée diverses populations et certaines femmes se sont retirées de la population active  en raison de la fermeture des écoles, du manque d'options de garde d'enfants ou d'autres facteurs.
Différentes populations auront des besoins différents, et comprendre les problèmes des Noirs américains , des Latinos en Amérique , des Américains d'origine asiatique et des employés LGBTQ+  et transgenres  (pour ne prendre que quelques exemples) peut aider à élaborer des plans pour rendre les organisations plus équitables et inclusives. Le concept d' intersectionnalité  est également crucial : alors que de nombreuses entreprises concentrent leurs efforts de diversité sur de larges groupes (par exemple, les femmes), si elles ne tiennent pas compte des autres identités que les membres de ces groupes ont, leurs efforts peuvent ne pas atteindre leur plein potentiel.
Bien qu'il y ait des nuances considérables dans toute discussion sur la diversité, l'équité et l'inclusion, les organisations qui abordent l'avenir du travail peuvent prendre trois grandes mesures  pour garder les problèmes à l'esprit :
  • Faire de la diversité une priorité; c'est une bonne affaire, et cela ne doit pas se faire au détriment des résultats financiers.
  • Remettez en question les préjugés, pour accroître l'équité, en particulier en remettant en question les hypothèses sur les connaissances, les compétences, les attributs et les expériences nécessaires pour réussir.
  • Améliorer l'inclusivité, ou le degré auquel les employés se sentent embrassés et habilités à apporter des contributions significatives.
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